Führe die Mitarbeiter zielorientiert

Es gibt einen Satz, den ich in die Firmenkultur eingebracht habe und den ich immer wieder sage: Wir sitzen alle in einem Boot. Das klingt simpel. Aber wenn man versteht, was damit gemeint ist, verändert es die gesamte Haltung.

In diesem Boot gibt es den Captain, den Steuermann, jemanden im Maschinenraum. Keine dieser Rollen ist wichtiger als die andere. Alle sind absolut notwendig. Und das gemeinsame Ziel ist, das Reiseziel zu erreichen. Nicht: der Chef hat recht. Nicht: Hierarchie geht vor. Sondern: das gemeinsame Ziel zählt.

Als Captain gibst du die Richtung vor. Das ist deine Aufgabe. Und diese Aufgabe darf nicht vernachlässigt werden – denn deine Mitarbeiter erwarten es von dir. Die meisten Menschen, ob sie das zugeben oder nicht, wollen von jemandem geführt werden, der weiß, wo es hingeht.

 Was steckt dahinter

Wenn du Aufgaben delegierst, entscheidet die Art, wie du es tust, über alles. „Mach mal" und „Ich traue dir zu, dass du das kannst" ergeben denselben Auftrag – aber eine völlig andere Wirkung. Das zweite ist Wertschätzung. Das ist das Signal: Ich sehe dein Potenzial. Das ist keine Phraseologie. Das ist der Unterschied zwischen einem Mitarbeiter, der die Aufgabe erledigt, und einem Mitarbeiter, der mitdenkt.

Dann gibt es das Thema Feedback – und hier möchte ich ehrlich sein. Wir Deutschen haben eine ausgeprägte Fehlersuch-Kultur. Der Lehrer nimmt den roten Stift und sucht die Fehler im Aufsatz. Was gut gemacht wurde, bekommt keinen roten Stift. Das überträgt sich in Unternehmen. Dabei sind es vielleicht drei bis fünf Prozent, die nicht stimmen – und siebenundneunzig Prozent, die gut gemacht wurden. Wenn ich nur auf die drei bis fünf Prozent schaue, was passiert dann mit der Motivation der anderen? Ich sage es direkt: Sie stirbt.

Ich arbeite gern mit dem DISC-Modell – vier Persönlichkeitstypen, von denen jeder von uns Anteile trägt: Dominant (rot), Initiativ (gelb), Stetig (grün), Gewissenhaft (blau). Der Unternehmer ist häufig dominant – mutig, ergebnisorientiert, ungeduldig. Der Verkäufer ist oft initiativ – begeisternd, beziehungsorientiert, impulsiv. Die Kollegen in der Messgerätefertigung bei uns sind meist stetig – treu, zuverlässig, veränderungsresistent. Und der Buchhalter oder Konstrukteur ist gewissenhaft – detailorientiert, präzise, vorsichtig. Ich selbst bin dominant, initiativ und gewissenhaft – als Ingenieur brauche ich das Detail. Was ich lernen musste: die Gewissenhaften in meinem Team nicht als Bremsklotz zu sehen, sondern als notwendiges Korrektiv. Heute bin ich dankbar für sie.

 Typische Stolpersteine

Ein häufiger Fehler ist, Mitarbeiter gabenblind einzusetzen – also jemanden mit einem initiativen Persönlichkeitsprofil in eine buchhalterische Tätigkeit zu setzen und sich dann zu wundern, warum es nicht läuft. Der richtige Mensch an der richtigen Stelle ist keine Fürsorge-Geste. Es ist die grundlegende Bedingung für Leistung.

Ein zweiter Stolperstein ist das Fehlen klarer Struktur beim Mitarbeiter-Kontakt. Wenn Mitarbeiter alle Viertelstunde vor der Tür stehen, hat der Unternehmer keine Zeit für das, was wirklich seine Aufgabe ist. Eine wöchentliche Dienstberatung – bei uns montagsmorgens 9:30 Uhr – schafft Struktur und Freiraum zugleich.

 So setzt du es um

Wähle in dieser Woche einen Mitarbeiter aus und kommuniziere eine Aufgabe so, dass er spürt: Ich traue dir das zu. Nicht als Formel – sondern ehrlich und konkret. Und beobachte, was passiert.
Nimm dir in diesem Monat vor, bei jeder Rückmeldung an einen Mitarbeiter zuerst drei Dinge zu nennen, die gut waren – bevor du auf das zu Verbessernde eingehst. Und halte durch.
Überlege, wo deine Mitarbeiter an Stellen eingesetzt sind, die ihrer Persönlichkeitsstruktur widersprechen. Gibt es jemanden, der eher initiativ ist, aber eine rein administrative Tätigkeit hat? Das kostet beide Seiten Energie.
Etabliere eine wöchentliche Dienstberatung – fester Termin, feste Teilnehmer, klare Agenda. Das schützt dich vor Dauererreichbarkeit und gibt deinen Mitarbeitern die Struktur, die sie brauchen.

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