Dokumentiere die vorhandene Unternehmensstruktur

Ich kenne Unternehmen, in denen niemand so genau sagen kann, wer für eine bestimmte Sache eigentlich zuständig ist. Fragen werden weitergeschoben. Probleme landen auf dem Tisch des Inhabers – nicht weil er der Einzige wäre, der sie lösen könnte, sondern weil es schlicht unklar ist, wer es sonst tun soll.

Das Ergebnis ist vorhersehbar: Der Unternehmer macht zu viel. Die Mitarbeiter warten zu viel. Und niemand ist wirklich zufrieden.

Die Lösung ist weniger aufwendig, als die meisten denken. Sie beginnt mit einem einzigen Werkzeug: dem Organigramm.

 Was steckt dahinter

Nachdem alle Tätigkeiten im Unternehmen erfasst sind, ist der nächste Schritt, sie in eine sichtbare Struktur zu bringen. Das heißt: Betriebsabteilungen bilden und in einem Organigramm darstellen, das zeigt – wer ist wem unterstellt, wer ist wem gegenüber weisungsberechtigt, und wer trägt in welchem Bereich die Verantwortung. Das ist bewusst strukturell gemeint, nicht personenbezogen. Das Organigramm zeigt nicht, wie die Leute ticken oder welche Stärken sie haben. Es zeigt, wie das System aufgebaut ist.

Bei uns in der Messtechnik sieht das so aus: Die Geschäftsleitung teilt sich in eine technische und eine kaufmännische Leitung. Die technische liegt bei mir – und mir unterstellt sind Fertigungsleitung, Entwicklung und Konstruktion, das Qualitätsmanagement und die Qualitätskontrolle. Die kaufmännische Leitung liegt bei meinem Sohn Markus, der gleichzeitig Verkaufsleiter ist. Ihm unterstellt sind Marketing, Verkauf, Telefonmarketing, Außendienst, das Versandlager und der Einkauf für Handelsware. Wenn Markus eines Tages jemanden anderen als Verkaufsleiter einstellt, muss das Organigramm nicht verändert werden. Die Struktur steht. Nur die Person in der Rolle wechselt.

Einer der wichtigsten Nebeneffekte eines klaren Organigramms wird selten ausdrücklich benannt: Es eliminiert eine ganze Klasse von Konflikten. Wenn klar ist, wer in welchem Bereich das Sagen hat und wer wem gegenüber Rechenschaft schuldet, verschwinden viele Missverständnisse. Nicht alle – aber sehr viele. Menschen brauchen Klarheit. Sie möchten wissen, wo ihre Verantwortung endet und wo die eines anderen beginnt. Das ist keine Schwäche. Das ist ein tiefes menschliches Bedürfnis nach Ordnung.

 Typische Stolpersteine

Ein häufiger Fehler ist, das Organigramm personenbezogen statt systembezogen aufzubauen – also die aktuelle Rollenverteilung nach den vorhandenen Menschen zu gestalten, statt nach einer logischen Unternehmensstruktur. Das führt dazu, dass das Organigramm mit jedem Personalwechsel zusammenbricht.

Ein zweiter Stolperstein ist, das Organigramm zu erstellen und dann in einer Schublade verschwinden zu lassen. Es ist ein lebendiges Dokument – und es sollte für alle Mitarbeiter sichtbar und zugänglich sein.

 So setzt du es um

Erstelle heute – auch wenn es erstmal nur mit Papier und Stift ist – das Organigramm deines Unternehmens. Welche Abteilungen gibt es? Wer ist wem unterstellt? Wo ist die Verantwortung nicht klar geregelt? Allein das Aufschreiben macht bereits vieles sichtbar.
Prüfe dann: Gibt es Bereiche, in denen Tätigkeiten einfach passieren, ohne dass jemand klar dafür verantwortlich ist? Genau dort entstehen Fehler, Doppelarbeiten und verpasste Deadlines.
Stelle das Organigramm deinen Mitarbeitern vor – nicht als fertige Ansage, sondern als Gesprächsgrundlage. Frage: Ist das so, wie ihr es wahrnehmt? Wo fehlt Klarheit?
Wenn ein Mitarbeiter mehrere Rollen ausfüllt: Zeichne diese trotzdem klar ins Organigramm ein – nicht eine Person, drei Positionen. So siehst du, was wegfällt, wenn diese Person ausfällt.

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